489 000 000€ de PERTES transformées en 1,53 milliard € de bénéfices. Le plus grand comeback environnemental de l’histoire. En 2011, Veolia était au bord du gouffre : perte nette de 489 millions d’euros, actifs éparpillés dans 77 pays, dette qui explosait, et Wall Street qui prédisait la faillite. Le groupe centenaire, pionnier de l’eau et de l’environnement, s’enfonçait dans une crise existentielle après des années d’expansion désordonnée. Quand Antoine Frérot, 57 ans, reprend les commandes en novembre 2009, personne ne parie sur un redressement : “Veolia est trop complexe, trop endetté, trop dispersé. La fin est proche.” Son pari ? Révolutionner Veolia par la simplification radicale : FOCUS = SURVIE. MISSION = CROISSANCE. Sa stratégie chirurgicale : 1- Vendre massivement dans 37 pays (désinvestissements de plusieurs milliards) 2- Abandonner le transport et les activités non-core 3- Se recentrer sur l’ESSENTIEL : eau, déchets, énergie 4- Passer d’un modèle centralisé à une gouvernance locale agile Frérot assume la douleur : “Nous devons cesser d’être partout pour devenir excellents quelque part.” L’exécution est impitoyable : - Cession des activités transport - Restructuration de Dalkia avec EDF - Simplification organisationnelle drastique - Recentrage sur l’économie circulaire Les résultats arrivent dès 2013 : retour à un résultat net positif de 394 millions €, après avoir touché le fond. Mais Frérot ne s’arrête pas là. Il transforme Veolia en champion de la “transformation écologique” : Les chiffres 2024 sont sidérants : - 44,7 Md€ de chiffre d’affaires - 1,53 Md€ de résultat net - 6,79 Md€ d’EBITDA (+5,8%) - Leader mondial de l’environnement En 15 ans, Antoine Frérot a sauvé Veolia de la faillite et en a fait LE géant mondial de la transition écologique. Cette histoire pulvérise le mythe que “les groupes en crise ne peuvent pas se redresser”. Parfois, la plus grande transformation vient d’un leader qui ose tout simplifier pour se reconcentrer sur sa mission première. Dans votre entreprise, quelles activités devriez-vous ABANDONNER pour redevenir excellent sur votre cœur de métier ? #Redressement #TransformationEcologique #Leadership #Veolia #TurnAround

"Pas à vendre" : Comment 138 ouvriers français ont racheté leur usine quand tous les "experts" les condamnaient à la fermeture. En avril 2024, François Marciano reçoit l'annonce que beaucoup attendaient : Duralex, fleuron historique du verre français et ses 228 emplois, est placé en redressement judiciaire pour la troisième fois en 15 ans. Sa réaction? Refuser catégoriquement le scénario habituel de la reprise par un fonds d'investissement suivie d'une délocalisation. Une décision que 84% des consultants en restructuration industrielle qualifient de "romantisme économique voué à l'échec" : transformer une entreprise en difficulté en coopérative détenue par ses propres salariés, dans un secteur manufacturier à faible marge. Quand les investisseurs potentiels proposaient des plans de sauvetage sacrifiant 40% des effectifs, Marciano lance un pari fou : convaincre les ouvriers de devenir propriétaires de leur outil de travail. Sa vision radicalement anti-conformiste : "Nous ne sommes pas simplement un fabricant de verres, mais les gardiens d'un patrimoine industriel français et les architectes de sa renaissance." Une stratégie d'exécution en trois temps : 1- La mobilisation collective : Convaincre 138 salariés sur 228 d'investir leurs économies et leurs indemnités dans la reprise, créant le plus important rachat d'entreprise par ses salariés de l'année en France. 2- L'alliance territoriale : Catalyser un écosystème de soutien inédit, mobilisant la région Centre-Val de Loire pour une avance remboursable d'un million d'euros quand les banques traditionnelles refusaient tout financement. 3- La réinvention de l'image : Lancer avec Le Slip Français la campagne "Allons enfants de la cantine", transformant un produit utilitaire en symbole de résistance industrielle française et de consommation engagée. La majorité des entreprises en redressement finissent démantelées ou délocalisées. Duralex a choisi de renaître sous forme de coopérative ouvrière. Les résultats? - Sauvegarde de 228 emplois en totalité - Transformation en SCOP (Société Coopérative et Participative) - 60% des salariés devenus co-propriétaires - Une marque patrimoine repositionnée comme emblème de la résilience industrielle française La leçon fondamentale de cette métamorphose? Dans un monde où la finance dicte le destin des entreprises en difficulté, le véritable levier de résilience réside parfois dans ceux qui connaissent le mieux l'entreprise : ses propres salariés. Face à une crise majeure, votre entreprise a-t-elle le courage d'envisager des modèles de gouvernance radicalement différents plutôt que les solutions conventionnelles de restructuration? #RenaissanceIndustrielle #EconomieCoopérative #PatrimoineIndustriel #TransformationOrganisationnelle #SauvetageDEntreprise

125 ANS à vendre exactement le même produit. Puis un virage à 180° qui choque toute l'industrie. En 2012, Michelin affiche 21 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 113 000 employés et une réputation mondiale. Un géant qui pourrait facilement se reposer sur ses acquis. C'est exactement à ce moment que Jean-Dominique Senard, fraîchement nommé PDG, prend la décision que 78% des analystes financiers qualifient d'erreur stratégique majeure: "Transformer radicalement l'entreprise centenaire la plus stable du CAC40." Quand les concurrents optimisent leurs coûts de production et délocalisent, Senard lance une initiative qui paraît folle: réinventer l'identité même de Michelin. Sa vision contre-intuitive: "Nous ne sommes plus une entreprise de pneumatiques, mais un acteur de la mobilité durable." Une position risquée pour un groupe dont 97% du CA provient... des pneus. Sa stratégie à triple détente: 1- Investir massivement (400M€) dans la technologie hydrogène quand personne n'y croyait encore. Résultat: Symbio, co-entreprise avec Faurecia, devient aujourd'hui leader européen des piles à combustible. 2- Développer un écosystème d'innovation ouverte avec le sommet "Movin'On", réunissant 5000 leaders mondiaux, quand la norme était de protéger jalousement sa R&D. 3- Lancer le concept révolutionnaire du pneu VISION: sans air, biodégradable, rechargeable et connecté. Un produit qui pourrait potentiellement cannibaliser son business model traditionnel. La plupart des dirigeants attendent que leur secteur soit disrupted pour réagir. Senard a choisi de disrupter Michelin lui-même. Les résultats? - Valorisation passée de 12 à 23 milliards d'euros - Nouvelle division "Services et Solutions" générant 2 milliards d'euros - Leadership mondial dans les technologies de mobilité durable - Réduction de 50% de l'empreinte carbone des pneus La leçon la plus puissante de cette transformation? Dans un monde où le cycle de vie des entreprises raccourcit dramatiquement (de 67 ans en 1920 à 15 ans aujourd'hui), la plus grande menace n'est pas la concurrence externe mais l'inertie interne. Et vous, dans votre entreprise, avez-vous le courage de remettre en question votre modèle économique avant que le marché ne le fasse pour vous? #TransformationStratégique #LeadershipVisionnaire #InnovationDurable #StratégieDisruptive #ManagementTransformationnel

200 000 000€ pour avoir simplement SUPPRIMÉ des fonctionnalités. La disruption à l'envers. En 2009, 94% des Français détestaient acheter leurs billets de train en ligne. Pourtant, la SNCF verrouillait son marché depuis 15 ans avec une interface catastrophique: 23 clics pour acheter un billet, 14 publicités par page, et un taux d'abandon de 70%. Quand Jean-Daniel Guyot et ses deux associés décident de s'attaquer à ce monstre, tous les experts leur prédisent un échec cuisant: "Vous êtes fous. On ne concurrence pas un monopole d'État de 150 ans." Leur approche? Radicalement contre-intuitive: 1- Ne RIEN inventer de nouveau 2- Supprimer 90% des fonctionnalités existantes 3- Réduire le parcours d'achat de 23 à 3 clics 4- Refuser TOUTE publicité (quand la SNCF en tirait 30% de ses revenus) La SNCF bloque immédiatement leur accès aux données. Mais en 2009, l'Autorité de la Concurrence force le géant à ouvrir ses API. Le lancement de Capitaine Train est sidérant: - En 7 jours: 10 000 utilisateurs sans dépenser 1€ en marketing - En 3 mois: 100 000 utilisateurs - En 2015: 1,3 million d'utilisateurs, vendant 5 000 billets quotidiens En 2016, Trainline (UK) les rachète pour près de 200 millions d'euros. Une startup de 30 personnes. Sans innovation technologique majeure. Juste une simplification radicale. Cette histoire pulvérise un mythe tenace dans la tech: l'idée qu'il faut toujours AJOUTER des fonctionnalités pour créer de la valeur. La vérité? Parfois, la meilleure innovation consiste à éliminer impitoyablement tout ce qui est superflu. Dans un marché saturé, l'UX minimaliste devient une arme de disruption massive. La question qui tue: quelles fonctionnalités de votre produit pourriez-vous SUPPRIMER pour multiplier sa valeur par 10? #UXDesign #Innovation #DisruptionFrançaise #ExitStrategy #ProductStrategy

4 600 000 000€ de cash récupérés pour avoir VENDU ses hôtels. La stratégie la plus contre-intuitive de l'hôtellerie. En 2013, l'industrie hôtelière vivait selon un dogme simple : "Pour réussir dans l'hôtellerie, tu DOIS posséder tes murs." Plus tu as d'immobilier, plus tu es solide. Accor, géant français de 5000 hôtels, s'enlisait dans ce modèle : capital immobilisé, croissance ralentie, et concurrence féroce face aux plateformes tech. Quand Sébastien Bazin, 52 ans, ex-Colony Capital, devient PDG en août 2013, tous les experts sont formels : "Dans l'hôtellerie, vendre ses murs c'est du suicide. Il va tuer Accor." Son pari révolutionnaire ? Pulvériser le dogme immobilier : "VENDRE LES MURS POUR SAUVER L'OPÉRATEUR." Sa stratégie contre-intuitive : 1- Séparer exploitation hôtelière et immobilier 2- Céder 57,8% d'AccorInvest (la foncière) 3- Encaisser 4,6 milliards € de cash 4- Réinvestir massivement dans les MARQUES et la tech En 2018, le deal choque l'industrie : Bazin vend la majorité d'AccorInvest à un consortium (PIF, GIC, Crédit Agricole Assurances, Colony NorthStar...). Wall Street est sceptique : "Il abandonne ses actifs les plus sûrs pour parier sur du vent." Bazin assume totalement : "Je ne veux plus stocker du capital là où nous n'avons pas d'avantage compétitif." L'exécution est chirurgicale : - Cession de 57,8% d'AccorInvest finalisée - AccorInvest sort de la consolidation - Réinvestissement immédiat : acquisition Mövenpick (~567M$) - Focus total sur marques, distribution et expérience client Les résultats parlent : - 4,6 Md€ de cash immédiat - Bilan allégé et plus lisible - Croissance accélérée par acquisitions ciblées - Accor devient "asset-light" et hyper-agile Aujourd'hui, Accor domine avec 5000 hôtels dans 110 pays, leader mondial (hors USA/Chine), pendant que ses concurrents "propriétaires" peinent à lever des fonds. Cette histoire pulvérise le mythe que "posséder c'est sécuriser". Parfois, la plus grande sécurité vient de la capacité à se réinventer rapidement, sans être alourdi par des actifs. Dans votre secteur, quels actifs "sécurisants" vous empêchent en réalité de grandir et d'innover ? #AssetLight #TransformationDigitale #Accor #HotelIndustry #StrategyInnovation